Шрифт:
Закладка:
Лидеры должны рассматривать новое и незнакомое как возможности, а не как угрозы.
Когда любознательность не поддерживается внутри организации, сотрудники закупоривают свои исследовательские позывы и в итоге становятся шестеренками. Как в такой среде можно зажечь искру любопытства? Никак.
В корпорации 3M работают 100 000 людей по всему миру, они заняты в создании продуктов и услуг в различных отраслях, включая производство, здравоохранение, потребительские товары и даже безопасность на рабочем месте. Они обладают уникальной культурой, в которой сотрудники могут тратить 15 % своего времени на развитие идей, которые им действительно интересны. Конечно, за ними остается выполнение их прямых обязанностей, но при этом им дают возможность проявить любознательность. В результате 3M стала обладателем многих инноваций, порожденных любопытством сотрудников, включая многослойную оптическую пленку, абразивы Cubitron (используются на таких инструментах, как шлифовальные диски для ремонта и производства автомобилей), стикеры и гибридные воздухоочистители. Но эти 15 % времени не обязательно тратить на создание продукта или услуги: его можно использовать, к примеру, для улучшения процесса или формирования специальной группы сотрудников по интересам. Компания Intuit (американская технологическая корпорация, которая занимается разработкой различного программного обеспечения использующегося в основном в сфере финансов – прим. ред.) практикует нечто подобное: ее сотрудники могут тратить 10 % своего времени, занимаясь тем, что им интересно.
Перестав быть любопытными, мы теряем контакт со своими командами, клиентами, организациями и теми, кто нас окружает.
Не все организации используют такой подход и выделяют определенное время для экспериментов. Некоторые компании просто предоставляют сотрудникам пространство или создают программы, для участия в которых работники подают заявку и затем получают время и ресурсы на исследование своих идей. У Microsoft есть «Гараж», в котором сотрудников поощряют и поддерживают в поиске уязвимостей программ и создании нового. В Capital One (американская банковская холдинговая компания – прим. ред.) сотрудников на всех уровнях поощряют предлагать новые идеи, задавать вопросы и ставить под сомнение структуру, независимо от их ранга и должности в компании. Они сосредотачиваются на достоинствах идей, вне зависимости от иерархии.
В консультационной фирме по проблемам управления Bain есть программа экстерната, по которой сотрудники могут работать в разных компаниях и некоммерческих организациях по всему миру до полугода за один раз. Благодаря этому сотрудники постоянно контактируют с новыми идеями, культурами и взглядами. Это развивает любопытство.
Представим на мгновение, что ваша должность в компании – «директор по любознательности». Какие программы или идеи вы внедрите, чтобы содействовать формированию и развитию этого типа мышления? Почему эти идеи еще не были осуществлены?
Мне выпал шанс побеседовать с Франческо Стараче, генеральным директором Enel, итальянской энергетической компании со штатом почти 70 000 человек. Enel – крупнейшая энергоснабжающая компания Европы по рыночной капитализации с более 73 миллионами глобальных потребителей. Франческо – один из многих гендиректоров, подчеркивающих важность любопытства для лидерства: «Они должны обладать природной любознательностью, которая поддерживает их увлеченность и контакт с тем, что меняется или происходит вокруг них, чтобы не потерять связь».
Чтобы не потерять связь. Мне нравится эта формулировка, потому что потеря связи – это как раз то, что происходит, когда мы перестаем быть любопытными: мы теряем контакт со своими командами, клиентами, организациями и теми, кто нас окружает.
Перестав быть любопытными, мы теряем контакт со своими командами, клиентами, организациями и теми, кто нас окружает.
Сотрудники и лидеры, являющиеся частью уже процветающей организации, могут быть более нерешительны в проявлении любопытства. В конце концов, что-то точно работает, в противном случае компания не была бы успешной, так? Существует тенденция подвергать сомнению статус-кво и проявлять любопытство, только когда дела идут не очень хорошо. Чем хуже справляется компания, тем любопытнее мы становимся. Это типично в инновационных кругах. Организации, как правило, делают нововведения приоритетом, когда дела у них идут плохо и им нужно придумать что-то новое, чтобы пережить спад. Обычно гендиректор созывает общее собрание и говорит: «У нас было несколько тяжелых кварталов, так что нам очень нужны новые идеи, чтобы поправить положение». Гораздо проще изучать новые идеи и подходы, когда дела идут хорошо, а не взывать к любопытству, когда корабль уже тонет.
Даже успешные организации нуждаются в любознательных лидерах и сотрудниках. Pixar Animation Studios – чрезвычайно успешная компания, подарившая нам такие хиты, как «Головоломка», «История игрушек», «Тачки», «В поисках Немо», «Корпорация монстров» и т. д. Новые сотрудники, вступающие в ряды компании, часто не спешат ставить под вопрос успешные методы ведения ее дел. Чтобы поколебать позицию новичков, Эд Кэтмелл, соучредитель и президент, обязательно вспоминает все случаи, когда Pixar делала плохой выбор. Эд поощряет любопытство новых сотрудников и их способность с первого дня ставить под сомнение то, как все делается.
Что касается лидеров, Эд абсолютно прав, когда говорит, что они не должны сосредотачиваться на предотвращении риска: вместо этого они должны создавать среду с потенциалом восстановления, даже когда происходит провал. Шелли Арчамбо – бывший генеральный директор MetricStream, компании, специализирующейся на программном обеспечении, с более чем 1 500 сотрудников. Она также является членом совета директоров Verizon (телекоммуникационный холдинг, предоставляющий мобильную связь и интернет – прим. ред.) и Nordstrom (американский ритейлер – прим. ред.). Относительно рисков новаторства она сказала: «Те, кто узнают новое и способны принимать крутейшие риски, приведут к лучшим результатам. В условиях всех этих перемен вокруг, если вы не рискуете, вы просто не сможете извлечь выгоду из существующих возможностей».
Согласно исследованию Тодда и его команды, тремя наиболее важными усилителями любопытства являются самостоятельность (независимость в выполнении задач), ответственность (прямая ответственность за проекты) и свобода (получение времени, необходимого для изучения новых идей). Есть ли они у вас и ваших сотрудников?
Недавнее исследование 3 000 сотрудников, проведенное Франческой Джино из Гарвардской школы бизнеса, показало, что «всего лишь 24 % сообщили о постоянном любопытстве к своей работе, и около 70 % сказали, что не решаются задавать больше вопросов на работе» (Gino, 2018). Также было выявлено, что, когда задействовано любопытство, мы делаем меньше ошибок при принятии решений, возрастает темп инноваций, сокращается число групповых конфликтов и развивается более открытая коммуникация, что обуславливает большую эффективность команды. Франческа убеждена: «Поощрение любознательности на всех уровнях помогает лидерам и их сотрудникам приспосабливаться к неопределенным условиям рынка и внешнему давлению. Когда задействовано чувство нашего любопытства, мы размышляем о решениях глубже и рациональнее и придумываем более креативные варианты. Кроме того, наличие “флюидов” любопытства позволяет лидерам развивать более доверительные отношения с коллегами, построенные на сотрудничестве».
Лидеры не должны сосредотачиваться на предотвращении риска, они должны создавать среду
